Am 23. März 2021 geschah etwas, das auf den ersten Blick wie ein lokales nautisches Problem wirkte: Ein einzelnes Containerschiff strandete in einem Kanal in Ägypten. Sechs Tage später war es wieder frei. Doch in diesen sechs Tagen hatte der Vorfall die Welt daran erinnert, wie fragil das komplexe Geflecht des globalen Handels tatsächlich ist. Die Ever Given und die Blockade des Suezkanals wurden zum Symbol einer Weltwirtschaft, die auf Effizienz optimiert, aber nicht auf Widerstandsfähigkeit ausgelegt ist. Dieser Aufsatz beleuchtet den Hergang des Vorfalls, seine unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen auf die globalen Lieferketten und zieht Schlüsse über die strukturellen Schwächen und notwendigen Reformen der wirtschaftlichen Resilienz.
Um die Tragweite des Vorfalls zu verstehen, muss man zunächst die Bedeutung des Suezkanals für den globalen Warenverkehr begreifen. Der 1869 eröffnete Kanal verbindet das Mittelmeer mit dem Roten Meer und schafft damit eine direkte Wasserstraße zwischen Europa und Asien. Ohne ihn müssten Schiffe den Umweg um das Kap der Guten Hoffnung an der Südspitze Afrikas nehmen - eine Route, die je nach Ausgangspunkt zwischen 7 und 14 zusätzliche Tage Fahrtzeit bedeutet.
Durch den Suezkanal fließen täglich Güter im Wert von rund 9 Milliarden US-Dollar. Etwa 12% bis 15% des gesamten Welthandels und rund 30% des globalen Containerverkehrs passieren diese ägyptische Wasserstraße. Täglich durchfahren ihn im Durchschnitt 50 Schiffe, darunter Öltanker, Flüssiggastanker, Massengutfrachter und - in zunehmendem Maße - die sogenannten Megacarrier, also Containerschiffe von enormen Ausmaßen. Der Kanal ist damit nicht nur eine geografische Abkürzung, sondern eine der kritischsten Infrastrukturen der Weltwirtschaft.
Die Ever Given selbst ist ein anschauliches Beispiel für den Trend zu immer größeren Containerschiffen. Mit einer Länge von fast vierhundert Metern und einer Breite von fast 60 Metern gehört sie zur sogenannten Ultra-Large-Container-Vessel-Klasse (ULCV). Sie kann über 20.000 Standardcontainer (TEU) transportieren. Zum Vergleich: Ein typisches Containerschiff der frühen 2000er Jahre fasste etwa 5.000 TEU. Die Logik hinter diesem Trend ist betriebswirtschaftlich einleuchtend: Je größer das Schiff, desto günstiger der Transport pro Container. Skaleneffekte senken die Kosten und ermöglichen die günstigen Preise, an die sich der globale Handel gewöhnt hat.
Doch diese Giganten haben auch Nachteile. Sie sind schwerer zu manövrieren, reagieren träger auf Steuer- und Antriebsbefehle und sind in engen Durchfahrten anfälliger für äußere Einflüsse wie Wind und Strömung. Der Suezkanal, obwohl in den vergangenen Jahrzehnten mehrfach erweitert, ist für diese Dimensionen eine enge Angelegenheit - besonders in seinem südlichen, einspurigen Abschnitt, dem Großen Bittersee ausgenommen.
In den frühen Morgenstunden des 23. März 2021 durchfuhr die Ever Given den südlichen Teil des Suezkanals in Richtung Norden, von der Meerenge Bab al-Mandab kommend. Die Wetterbedingungen waren ungünstig: Ein Sandsturm reduzierte die Sicht erheblich, und starke Windböen - mit Geschwindigkeiten von bis zu 70 km/h - wirkten auf den gewaltigen Rumpf des Schiffes ein. Wie ein Segel fing die hohe Bordwand den Wind auf. Das Schiff begann, von seiner geplanten Route abzuweichen.
Trotz der Bemühungen der Besatzung und der an Bord befindlichen Lotsen - deren Anwesenheit beim Kanalpassage obligatorisch ist - verlor man die Kontrolle über den Kurs. Um 7:40 Uhr Ortszeit stieß die Ever Given mit ihrem Bug in die östliche Uferböschung. Der Heck schwang auf die westliche Seite. Das Schiff lag quer, und der Kanal war vollständig blockiert.
Die genauen Ursachen sind bis heute nicht abschließend geklärt. Neben den meteorologischen Faktoren werden technische Probleme und mögliche Fehler im Umgang mit dem Schiff diskutiert. Die Betreibergesellschaft und die zuständigen Behörden haben unterschiedliche Darstellungen vorgelegt, und rechtliche Auseinandersetzungen haben eine vollständige Aufklärung erschwert.
Die Bergungsarbeiten waren aufwendig. Spezielle Schlepper, Bagger und Taucherteams wurden eingesetzt. Der Boden musste rund um den Bug freigebaggert werden. Mehrfach gab es vielversprechende Berichte über Fortschritte, die sich dann als nicht ausreichend erwiesen. Erst am 29. März 2021, also sechs Tage nach der Havarie, konnte die Ever Given mit Hilfe von Schleppern wieder flottgemacht und in den Großen Bittersee gebracht werden. Der Jubel unter den wartenden Besatzungen, in den sozialen Medien und in den Börsensälen war groß.
Doch die Folgen hatten sich bereits manifestiert. An beiden Enden des Kanals hatten sich über 400 Schiffe aufgestaut. Selbst nach der Freigabe des Kanals dauerte es noch Tage, bis der normale Verkehrsfluss wiederhergestellt war. Schiffe, die den Umweg gewählt hatten, waren bereits auf dem langen Weg um Afrika und konnten ihren Kurs nicht einfach rückgängig machen. Die Unterbrechung der Lieferketten war damit längst tiefer in das System eingedrungen, als die sechs Tage auf den ersten Blick vermuten ließen.
Hier liegt der Kern der eigentlichen Frage: Warum führte eine Blockade von nur sechs Tagen zu so weitreichenden Problemen? Die Antwort liegt in der Struktur moderner globaler Lieferketten, die in den vergangenen Jahrzehnten nach einem einzigen dominanten Prinzip optimiert wurden: Just-in-Time.
Das von Toyota in den 1950er Jahren entwickelte und in den 1980er und 1990er Jahren global verbreitete Just-in-Time-Prinzip (JIT) zielt darauf ab, Lagerbestände auf ein Minimum zu reduzieren. Zulieferer liefern Teile und Materialien genau dann, wenn sie in der Produktion gebraucht werden - nicht früher, nicht später. Das spart Lagerkosten, bindet weniger Kapital und erhöht die Effizienz.
Dieses Prinzip funktioniert hervorragend, solange die Lieferkette reibungslos läuft. Es setzt jedoch voraus, dass jedes Glied der Kette zuverlässig und pünktlich funktioniert. Es gibt kaum Puffer, kaum Reserven, kaum alternative Routen, die ohne Weiteres aktiviert werden können. Wenn ein Glied ausfällt, überträgt sich die Störung unmittelbar auf alle nachgelagerten Glieder.
Moderne Lieferketten sind keine linearen Ketten, sondern komplexe Netzwerke, in denen Tausende von Unternehmen miteinander verwoben sind. Ein Containerschiff, das von Shanghai nach Rotterdam fährt, transportiert möglicherweise Elektronikkomponenten für ein deutsches Automobilwerk, Textilien für einen schwedischen Modehändler, Haushaltsgeräte für einen britischen Onlineversand und Rohmaterialien für eine niederländische Chemiefabrik - alles gleichzeitig, alles in verschiedenen Containern, alle mit unterschiedlichen Anschlusslogistikketten.
Wenn dieses Schiff sich verspätet, wirkt sich das nicht auf einen Empfänger aus, sondern auf Hunderte. Und jeder dieser Empfänger hat seinerseits nachgelagerte Abnehmer, die auf die Waren warten. Die Störung multipliziert sich im Netzwerk, anstatt sich zu verteilen.
Der Suezkanal ist ein klassischer Single-Point-of-Failure: ein einziger Punkt, durch den ein enormer Anteil des globalen Handels zwingend fließen muss, und für den es keine schnell aktivierbare Alternative gibt. Die Umrundung Afrikas ist technisch möglich, aber sie kostet Zeit und Geld - und im JIT-System ist Zeit der kritischste Faktor.
Solche Engpassinfrastrukturen sind in der globalisierten Wirtschaft weit verbreitet: der Panamakanal, die Straße von Malakka, bestimmte Häfen, Flughäfen und Bahnknotenpunkte. Sie sind Effizienzgewinne, weil sie den Verkehr bündeln, aber sie sind gleichzeitig systemische Risiken, weil ihre Unterbrechung disproportionale Folgen hat.
Der Vorfall ereignete sich zu einem denkbar ungünstigen Zeitpunkt. Die COVID-19-Pandemie hatte seit über einem Jahr die globalen Lieferketten unter extremen Stress gesetzt. Häfen waren überlastet, weil Schiffe unkoordiniert eintrafen und Personal fehlte. Container befanden sich an den falschen Orten der Welt. Die Nachfrage nach bestimmten Gütern - Elektronik, Heimausstattung, medizinische Produkte - war explodiert, während die Kapazitäten stagniert hatten.
In dieses bereits fragile System traf die Blockade des Suezkanals wie ein weiterer Schlag. Unternehmen, die ohnehin kaum Puffer hatten, sahen ihre Versorgung weiter gefährdet. Frachtpreise, die schon pandemiebedingt stark gestiegen waren, stiegen weiter. Die Ever-Given-Havarie war nicht die Ursache der Lieferkettenkrise von 2021, aber sie war ein anschaulicher Katalysator, der die bestehenden Schwachstellen schonungslos offenbarte.
Die unmittelbaren wirtschaftlichen Schäden des Vorfalls wurden unterschiedlich beziffert, lagen aber in einer Größenordnung von mehreren Milliarden US-Dollar täglich für die gesamte blockierte Handelsroute. Die ägyptische Suezkanalbehörde selbst verlor durch ausgebliebene Durchfahrtsgebühren schätzungsweise 14 bis 15 Millionen US-Dollar pro Tag.
Für einzelne Branchen war der Schaden spürbar. Die Automobil-Industrie, die besonders stark auf JIT-Lieferketten setzt, meldete Produktionsstörungen. Die Konsumgüterindustrie kämpfte mit Lieferengpässen bei Elektronik und Haushaltsgeräten. Im Energiesektor stiegen die Ölpreise kurzfristig, da mehrere Tanker im Stau feststeckten. Die Agrarbranche verzeichnete Verzögerungen bei Düngemittel-Lieferungen, was für saisonabhängige Landwirtschaft besonders problematisch war.
Langfristig beschleunigte der Vorfall einen Anstieg der Versicherungsprämien für Seefrachtversicherungen und führte zu einer verstärkten Diskussion über die Notwendigkeit, Risikomanagement in Lieferketten stärker zu gewichten.
Der Fall der Ever Given liefert eine Reihe von Lehren für die Frage, wie wirtschaftliche Resilienz gestaltet werden kann und sollte.
Das erste und grundlegendste Fazit ist, dass Resilienz und maximale Effizienz in einem Spannungsverhältnis stehen. Resilienz kostet etwas: Sie erfordert Redundanzen, Puffer, Lagerbestände und Alternativrouten - alles Dinge, die aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht Kapital binden und Kosten verursachen, ohne im Normalfall einen direkten Nutzen zu liefern. In einer Welt maximalen Wettbewerbs und kurzfristiger Rendite-Erwartungen haben Unternehmen daher systematisch Resilienz zugunsten von Effizienz geopfert.
Die Pandemie und die Ever-Given-Havarie haben gezeigt, dass diese Entscheidung einen versteckten Preis hat: Im Falle einer Störung sind die Kosten des Systemversagens oft höher als die Ersparnisse aus jahrelanger Effizienzoptimierung.
Eine direkte Konsequenz ist die Wiederbewertung von Lagerbeständen. Das Modell des „Just-in-Time“ muss nicht vollständig aufgegeben werden, aber für kritische Güter und Rohstoffe - also solche, bei deren Ausfall die Produktion oder Versorgung zusammenbricht - braucht es strategische Pufferlager. Viele Unternehmen haben nach 2021 begonnen, ihr Lagerkonzept in Richtung „Just-in-Case“ zu verschieben, also bewusst mehr Vorräte zu halten.
Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, Produktionsstandorten oder Regionen ist ein strukturelles Risiko. Die Konzentration eines Großteils der globalen Fertigungskapazitäten in Asien - insbesondere in China - hat enorme Kostenvorteile gebracht, aber auch enorme geopolitische und logistische Risiken geschaffen. Die Schlagworte „Nearshoring“ (Verlagerung in geographisch nähere Länder) und „Friendshoring“ (Verlagerung in politisch befreundete Länder) haben nach 2021 und verstärkt nach dem russischen Angriff auf die Ukraine an Bedeutung gewonnen. Regierungen und Unternehmen denken stärker darüber nach, kritische Produktionen regional zu verankern, auch wenn dies Kostenerhöhungen mit sich bringt.
Ein weiteres strukturelles Problem, das die Ever-Given-Krise offenbarte, ist die mangelnde Transparenz in komplexen Liefernetzwerken. Viele Unternehmen wussten nicht genau, wie viele Stufen ihre Lieferkette hatte und wo die kritischen Abhängigkeiten lagen. Nur wer seine Lieferkette kennt, kann sie schützen. Digitale Lösungen - Echtzeit-Tracking, KI-basierte Risikomodelle, Blockchain-gestützte Transparenz - sind Werkzeuge, die Unternehmen helfen können, Störungen früher zu erkennen und schneller auf Alternativen umzusteigen.
Für Staaten und supranationale Organisationen zieht der Vorfall eine andere Lehre: Kritische Infrastrukturen wie der Suezkanal, der Panamakanal oder wichtige Meerengen sind nicht nur wirtschaftliche, sondern auch geopolitische Ressourcen, deren Sicherheit und Resilienz politische Aufmerksamkeit verdienen. Die Frage, wie diese Engpässe gegen Unfälle, aber auch gegen gezielte Sabotage oder geopolitische Konflikte geschützt werden können, ist in den vergangenen Jahren drängender geworden - nicht zuletzt durch Angriffe auf Handelsschiffe im Roten Meer, die den Suezkanal ab Ende 2023 erneut stark belasteten.
Schließlich zeigt der Vorfall, wie wichtig systemisches Denken für Wirtschaft und Politik ist. Einzelne Ereignisse, die isoliert betrachtet klein erscheinen, können in vernetzten Systemen disproportional große Wirkungen entfalten. Wer Lieferketten, Infrastrukturnetze oder wirtschaftliche Systeme gestaltet, muss nicht nur die Normalfunktion optimieren, sondern die Systemarchitektur so gestalten, dass sie Störungen absorbieren kann, ohne zusammenzubrechen. Dies ist eine Denkweise, die in der Wirtschaft historisch unterrepräsentiert war und die nun - nicht zuletzt durch die Lehren aus der Ever Given - stärker in den Vordergrund rückt.
Die Ever Given wurde nach ihrer Freigabe im Großen Bittersee festgehalten, weil die ägyptischen Behörden Schadensersatzforderungen in Milliardenhöhe geltend machten. Das Schiff und seine Ladung blieben monatelang in ägyptischen Gewässern, bis im Juli 2021 eine außergerichtliche Einigung erzielt wurde. Die genauen Bedingungen wurden nicht öffentlich gemacht, doch das Schiff konnte schließlich seine Reise fortsetzen.
Interessanterweise kehrte die Ever Given wenige Monate später tatsächlich wieder für eine reguläre Passage in den Suezkanal zurück - ein Bild, das nicht ohne eine gewisse Ironie ist.
Die Havarie der Ever Given war eine seltene, aber nicht unvorhersehbare Störung eines Systems, das auf Effizienz, nicht auf Sicherheit ausgelegt war. Dass sechs Tage Blockade eines einzigen Kanals globale Lieferketten über Wochen und Monate hinweg beeinträchtigen konnten, ist kein Zufall und kein Pech - es ist die logische Konsequenz von Jahrzehnten systematischer Optimierung auf Kosten von Puffern, Redundanzen und Diversifikation.
Die Lehre, die daraus zu ziehen ist, lautet nicht, dass globaler Handel falsch oder Effizienz verwerflich ist. Sie lautet, dass ein System, das keine Fehler machen darf, um zu funktionieren, kein nachhaltiges System ist. Wirtschaftliche Resilienz bedeutet, die Kosten von Störungen in das System einzupreisen, bevor sie eintreten - in Form von Lagerpuffern, alternativen Routen, diversifizierten Lieferketten und transparenten Netzwerken. Das ist teurer als maximale Effizienz. Aber wie die Ever Given gezeigt hat, ist es billiger als das Gegenteil.